مدیریت هیأتی، مدیریتی است که در آن بین کارکنان پراکنده نه کارکنان منسجم، نوعی هماهنگی خودجوش به وجود می‌آورد. روز عاشورا کسانی که به یک هیأت سینه‌زنی می‌پیوندند کاملاً به صورت خودجوش به این جمعیت می‌پیوندند. آدم‌ها کاملاً پراکنده‌اند. از نظر صنف، طبقه اجتماعی و مقوله‌هایی از این قبیل. در این نوع مدیریت، مطلقاً دیکتاتوری حاکم نیست. مدیریت تلاش می‌کند به شیوه‌های غیر تحکّم‌آمیز، بین کارکنان، نوعی همرنگی و هم نوایی را به وجود آورد. اصلاً قصد انطباق نیست. فقط می‌خواهد که همه با هم مثل هم حرکت کنند و با هم، همرنگی و همنوایی را بروز دهند. من اینجا لازم می‌دانم همنوایی را توضیح بدهم.

همنوایی عبارت است از: پذیرش خودآموز و بی‌چون و چرای ارزش‌ها و الگوهای مسلط محیط و همسان کردن رفتار خود با این الگوها.

ما در اسلام یک نمونه داریم که هنگامی که تابوتی را در خیابان حرکت می‌دهند اگر کسی در آن محدوده باشد باید خودش را به تابوت برساند، مهم نیست که کمک او مؤثر هست یا نه. حتی ممکن است با گذاشتن یک انگشت به زیر تابوت، این همنوایی را بروز دهد. مهم این است که وارد بازی شود. مهم این است که مشارکت را از خودش بروز دهد. در واقع همان پذیرش خودآموز.

 چون مشارکت و عضویت در گروه داوطلبانه است، مدیریت هیأتی داوطلب‌پذیر است نه گزینش‏گیر. هیچ کنکور استخدامی ندارد. نمی‌آید توانایی‌ها را اندازه‌گیری کند.

دو روش دیکتاتوری‌ (شبیه جامعه شوروی سابق) و روش تحریک‌ عاطفه، راه‏های دست‌یابی به حداکثر همنوایی است و چون ماهیت مدیریت هیأتی غیر تحکم‌آمیز است. روی‌آوری به تحریک عاطفه به عنوان نیروی بالابرنده‏ی همنوایی، اجتناب‏ناپذیر است.

مدیر هیأتی بیشتر در حوزه عاطفه کار می‌کند تا در حوزه درگیری‏های خردگرایانه. بنابراین مدیریت هیأتی همان ایجاد هم‌نوایی اعضای گروه است تا با هم حرکتی انجام دهند و این نیازمند شیوه‌های پیچیده سنجش نیست بلکه در این مدیریت، میزان رفرنس، مقدار محرک و شور عاطفی که در جمعیت ایجاد شده کافی است.

مدیر هیأتی چون داوطلب‌پذیر است عملاً نمی‌تواند در تلاش پرورش استعداد باشد بلکه در تلاش برای بهره‌وری از حداکثر توانایی است. هر کسی حداکثر توانایی را که دارد عرضه می‌کند و قرار نیست که پرورش استعداد اتفاق بیفتد. این نکته سبب می‌شود که در مدیریت هیأتی سلسله مراتب و نمودار سازمانی، خودجوش و بسیار کم رنگ باشد.

ویژگی دیگر مدیریت هیأتی این که مدیر و اعضاء نه با هدف منفعت‏طلبانه و نه دست‌یابی به حداکثر بازده بلکه با هدف دستیابی به حداکثر خدمت (ثواب) به فعالیت مي‌پردازند. و چون نفع‏طلبی هدف نیست پس دستمزدطلبی هم رایج نخواهد بود. بنابراین مدیریت هیأتی بدون افتادن در چرخه بروکراسی می‌تواند گروه را به کسب حداکثر خدمت یا ثواب رهنمود کند. این از ویژگی‌های منحصر به فرد به این نوع مدیریت است. از آنجا که اصلی‏ترین شرط تداوم همکاری با گروه، ترکیبی از تعهد و همنوایی است، مهم‌ترین عامل رفعت کارکنان نیز ترکیب مذکور است. هرکس بیشتر متعهد باشد، بیشتر همنوا باشد. او به طرف رأس هرم و سازمان خود‌جوش نزدیک‌تر می‌شود.

 برای مدیریت هیأت می‌توان دو نوع وظیفه را تصور کرد.

1. وظایف ساده و کوتاه‏مدت

2. وظایف پیچیده و دراز‏مدت

وظایف ساده و کوتاه‏مدت

تجربه نشان داده که این مدیریت هیأتی، در شرائط اجرای وظایف ساده و کوتاه‏مدت می‌تواند با سه عنصر تعهد، هم‌نوایی و استفاده از هر مقدار توانایی، بسیار موفق عمل کند. شواهد نشان می‌دهد که ترکیب و تعامل این سه عامل می‌توانند خیلی مؤثر و موفق ظاهر شوند.

الف) اولین نمونه مربوط می‌شود به 15 خرداد 1342 که مدیریت هیأتی توانست بزرگ‏ترین هیأت‌های سینه‏زنی تهران را به گونه‌ای اداره کند که شعارهای عزاداری، به صورتی همنوا به شعارهای حمایت از امام و ضدیت با شاه تبدیل شود. پدیده‌ای که باعث شد رژیم را برای چند ساعتی مستأصل کند و زمینه را برای بروز انقلاب اسلامی فراهم کند.

ب) دومین نمونه در چند دهه اخیر، روز 22 بهمن 1357 اتفاق افتاد. ایجاد یک نوع همرنگی غیر تحکم‌آمیز انبوهی از مردم در تبعیت از پیام خودجوش رهبری. (تعارف نیست چون ساعت 2 بعدازظهر، رادیو اعلام کرد که ساعت 4 همان روز حکومت نظامی است) و رهبری در این فرصت اندک چنین تصمیمی را اتخاذ کرد. پس خودجوش است و پیام شکل خاصی دارد. پیام این بود که تن به حکومت نظامی ندهید. ساعت 4 بعدازظهر می‌شود و همه به خیابان‌ها می‌ریزند. این نوع مدیریت هیأتی در مدیریت انقلاب خیلی مؤثر بود.

ج) در سال 1359 توقف ماشین سهمگین ارتش متجاوز عراق در تجاوز به خاک ایران توسط رزمنده‌هایی صورت گرفت که با شیوه سازمان‌دهی مدیریت هیأتی ساماندهی شده بودند نه با مدیریت ارتش منظم و از هم گسسته زمان شاه. حتی فیلم‌های آن دوران نشان می‌دهد که پرچم‌هایی که دست‌شان بوده مشابه یک هیأت عزاداری پرچم‌هایی در رنگ‌ها و اندازه‌های مختلف است. بعد از مدتی دو عامل شرایط و هوشمندی فرماندهان جنگی سبب شد که مدیریت ترکیبی پدید آید و مدیریت هیأتی خالص برود. این پدیده منجر به تشکیل ارتشی موازی به نام سپاه پاسداران شد که درجه نظامی و لباس نظامی مخصوص و سازمانی خاص پیدا کرد.

وظایف پیچیده و درازمدت

مشکل از اینجا شروع می‌شود که مدیریت هیأتی با وظایف پیچیده و درازمدت مواجه شود. هر چقدر درصد فعالیت مدیریت هیأتی از هیجانی به عادی تبدیل شود (تمام مثالهایی که گفته شد شرایط هیجانی بودند)، کارایی تحریک عاطفه کاسته خواهد شد و از آن سو هر چقدر گروه از وظایف ساده و کوتاه مدت، مثل مراسمات مذهبی و عزاداری‏ها به وظایف پیچیده و درازمدت مثل مدیریت یک سازمان تبدیل شود، با یک سری نیازمندی‏های جدید مواجه خواهد شد که در زیر مي‌توان به سه مورد از آن‌ها اشاره کرد:

1. تخصص کارا، در تمام سطوح

به افزودن کلمه‏ی کارا به تخصص اصرار دارم.

2. انطباق جای هم‌نوایی

چون هم‌نوایی دیگر جواب نمی‌دهد. در مثالی که گذشت در حمل تابوت، افراد باید در تمامی محورها نیروهای خود را تقسیم کنند تا بتوان با یک حرکت، این سنگینی را برداشت بدون این که فشار بین افراد ناموزون باشد تا کار به سرعت انجام شود، به انطباق نیاز دارد نه هم‌نوایی. پس هم‌نوایی کنار گذاشته می‌شود یا به انطباق با حداقل هم‌نوایی می‌رسد.

3. برخورداری از تعهدهای عمقی و اخلاص

دیگر پوشیدن لباس سیاه نمی‌تواند نماد اخلاص باشد و اخلاص را نشان داد. از وظایف هیأتی این است که به واقع مخلص باشد تا این موتور حرکت کند. این دو مدل با هم تفاوت دارند.

مدل 1: تعهد، هم‌نوایی، تلاش به هر مقدار.

مدل 2: تعهد عمقی و اخلاص، انطباق، تخصص کارا

در مقاطع اولیه انقلاب نارضایی عمیق مردم از نظام دیوان‏سالار تخصص‏گرای حکومت شاه، همراه با موفقیت‌های طول انقلاب [که ناشی از] مدیریت هیأتی تعهدگرا [بود] باعث شد که در نزد توده‌ها تخصص جایش را عوض کند و به رتبه‌های پائین‌تر منتقل شود.

در یک کار تحقیقاتی دو مدل انقلاب مشروطیت و انقلاب اسلامی را با هم مقایسه کرده‌ام و سرمقاله‌های تمامی روزنامه‌ها و مطبوعات این دو انقلاب را با هم مقایسه کرده‌ام.

انطباق: یعنی سازگاری متناسب و سالم مبتنی بر آموزش که بنیاد آن مناسباتی است شایسته بین فرد و محیط. مثل مشارکت چند نفر در برداشتن یک شیء سنگین به‏گونه‌ای که توضیح دادم. در صورتی که تعهد عمقی و اخلاصی نه ظاهری به اضافه دو فاکتور دیگر فراهم نباشد احتمال بروز تعهد پوسته‌ای و ظاهری می‌رود.

تعهد پوسته‏ای: کسانی که ریاکارانه نمایش‌های تعهدی را از خودشان نشان می‌دهند. سازمان درازمدت با کار درازمدت با روش پیچیده تخصصی مدرک‏گرا و ناکارا یکی از پدیده‌های محصول این سازمان است.

 چون تعهد کم است، در این سازمان به جای تخصص کارا، تخصص ناکارا و مدرک‌گرا استفاده می‌شود. هم‏نوایی سر جایش باقی می‌ماند به جای انطباق. در آن شرایط یک سری پیامدها بروز خواهد کرد.

1. تلاش برای پر کردن خلاء تخصص از طریق ورود به چرخه انواع آزمون‌ها و خط‌ها

2. شکل‌گیری بروکراسی آشفته و ناراضی‏تراش

 مدیریت هیأتی سنتی قدیمی اصلاً بروکراسی نداشت. این بروکراسی چون طولانی مي‌شود و چون امکاناتش را ندارد تبدیل می‌شود به بروکراسی آشفته ناراضی‏تراش به جای نظام خودجوش نظام‌مند قبلی.

3. مشکل شدن تشخیص تعهد واقعی از تعهد ظاهری

 کشف تعهد در هیأتی‌ها (در روز عاشورا) خیلی دشواری ندارد و می‌شود به راحتی دریافت. ولی در نظامی که سیستم پیچیده شد، کشفش مشکل است و مفهوم تعهد بی‌معنی مي‌شود. امروزه به راحتی می‌توان در هیأت‌ها چرخید و از هیأتی‌ها گزارش تهیه کرد و تعهد اخلاصی را از تعهد پوسته‌ای باز شناخت. ولی در نظامی که سیستم پایدار شده و پیچیده شده کشفش خیلی مشکل است و اینجاست که مفهوم تعهد به چالش کشیده می‌شود.

متن فوق ، سخنرانی دکتر محسنیان‌راد در سومین کنفرانس بین‏المللی روابط عمومی بود که برای حفظ امانت بدون هرگونه دخل و تصرف ارائه شده است.